L'Europe de la défense, vue de l'entreprise

Pour une entreprise, l’Europe de la défense prend corps dès lors que des programmes d’équipements, de services ou de recherche sont lancés en commun sous l’autorité d’un organisme central en vue de satisfaire les besoins de plusieurs pays européens ayant coordonné au préalable leur stratégie de défense. Cette définition, très opérationnelle si elle se traduit dans les faits, conduit à une situation gagnante-gagnante pour les États clients et les entreprises fournisseurs. En effet, en s’appuyant sur un marché plus large et surtout plus homogène, les entreprises sont à même de développer de nouveaux équipements ou de nouveaux services à des coûts plus bas améliorant ainsi leur compétitivité internationale. 
Les États y trouvent pour leur part un accès libre à des produits compétitifs provenant d’une industrie stratégique sécurisée, exportatrice et à la pointe de la technologie. L’Union Européenne a récemment évalué le coût de l’absence d’une Europe de la défense intégrée à un montant qui pourrait atteindre près de 45% des dépenses annuelles de défense des Etats Membres. L’enjeu serait de l’ordre de 100 Milliards d’euros par an. 

La vérité oblige à dire, qu’en pratique, la mise en place d’une Europe de la défense a été laborieuse et est encore loin de répondre à la définition idéale envisagée. Cela étant, la plupart des entreprises du secteur ont pris en compte la dimension européenne dans l’élaboration et la mise en oeuvre de leur stratégie. Plusieurs leviers sont actionnés : coopération sur des programmes de recherche (rare), réponses communes à des appels d’offre (fréquent), création de coentreprises pour servir un marché géographique ou développer une gamme de produits (fréquent), fusion-acquisition transfrontalière (finalement assez fréquent). Leur objectif principal a toujours été de minimiser les coûts de développement et de production sous la double contrainte – pas toujours facile à respecter – de la répartition des compétences technologiques préexistantes et des exigences de localisation des États, le fameux « retour géographique» si disruptif. 
Il y a eu tout de même de belles réussites qui se sont traduites par de belles entreprises, par exemple les missiles tactiques avec MBDA et les programmes de missiles air-air et de missiles de croisière. 
Il y a aussi eu des échecs, soit par l’incapacité à se mettre d’accord sur une définition commune, soit parce que la définition commune s’est révélée très (trop) complexe à réaliser comme pour l’avion de transport militaire. 

Les initiatives récentes semblent aller dans le bon sens. Une autorité centralisée est définie, l’Union Européenne prenant les choses en main. Le lancement d’une Coopération Structurée Permanente (CSP) doit conduire à un rapprochement des points de vue stratégiques et des conséquences industrielles qui en découlent. Enfin, le Fonds Européen de Défense est doté de moyens sensiblement plus importants que ceux dont a disposé l’Agence Européenne de Défense (AED), créée au début des années 2000 à l’image de la DARPA américaine. Par manque de moyens, l’AED n’a pas pu susciter la naissance de projets collaboratifs de recherche d’envergure mais elle a cependant permis d’améliorer la compréhension par les parties prenantes de la difficulté inhérente à ce type de programme. 

Évidemment les deux. C’est une opportunité car l’émergence d’un marché de référence constitué de clients crédibles sera un atout considérable dans la compétition mondiale. C’est aussi une opportunité car les institutions et les outils qui se mettent en place définiront un cadre où les entreprises pourront accroître l’efficacité et la diversité de leurs recherches en réduisant les redondances inutiles. Les marges de manœuvre ainsi libérées pourront être consacrées à l’exploration de nouvelles technologies disruptives. 

C’est aussi une grande responsabilité pour les entreprises. Elles se doivent de sortir d’un cadre de réflexion stratégique comportant un État de référence, client de lancement de programmes nationaux et d’autres clients à l’exportation, pour se mouvoir dans un univers multiple beaucoup plus diversifié où l’une de leur tâche sera d’éclairer les choix publics et de veiller à une convergence compatible avec les exigences industrielles. Tout cela est à réaliser sans perdre de vue les intérêts des parties prenantes traditionnelles : personnel, actionnaires, autorités locales. Il leur sera impératif de réussir. 

Je ne crois pas que le terme « s’imposer » soit adéquat. L’industrie mondiale de la défense se caractérise par un mélange de coopération et de compétition. On utilise souvent le terme de « coopétition » à son propos. Un renforcement de l’Europe de la défense est, sous certains aspects, bien accueilli du côté américain. Qu’il s’agisse de l’augmentation à 2% du PNB du budget de la défense ou d’une participation accrue à des actions communes, les efforts européens sont salués. Que cela se traduise par une coopération industrielle renforcée entre Américains et Européens, dans un cadre de réciprocité bien affirmée, ne peut pas déplaire, en particulier pour aborder des domaines nouveaux à fort contenu technologique comme la cybersécurité par exemple. Il n’est pas interdit de penser que la « coopétition » s’étendra au dessus de l’Atlantique. 

La coopération industrielle européenne se développe principalement, mais pas exclusivement, à l’initiative des entreprises sous le contrôle des gouvernements. Les entreprises identifient les points de convergence ou de divergence qui se situent principalement au cœur des choix technologiques. Une bonne coopération démarre souvent par un programme d’équipements ou de services développés en commun. Cependant, le contrôle des États va bien au delà du contrôle classique de la concurrence. Comme aux États-Unis, les rapprochements impliquant des actionnaires étrangers sont soumis à autorisation gouvernementale. La mise à disposition de certaines technologies sensibles est également sous contrôle. Les États disposent aussi d’un pouvoir d’incitation pour favoriser certains rapprochements. C’est notamment le cas du lancement de programmes particulièrement structurants. Un exemple d’actualité est le programme de drones.

Le principe de la coopération renforcée répond à cette question. Les entreprises s’appuient sur un ou des noyaux de plusieurs États Membres particulièrement actifs dans certains domaines : l’armement terrestre, le naval ou l’aérospatial. C’est, à mon avis, un élément essentiel du dispositif mis en place. Il permet de mieux définir les caractéristiques des programmes ou d’une activité sans tomber dans le piège de l’émiettement, et tout en restant ouvert, car il est toujours possible à un État-Membre de rejoindre l’équipe initiale plus tard. La « Coopération Structurée Permanente » abonde dans le même sens en invitant ses membres (25 États-Membres) à converger sur des objectifs de budget de défense et de lancement de programmes militaires.